Esperando al Uber del sector eléctrico

electricA veces, los mejores negocios surgen de ideas únicas, conceptos revolucionarios que transforman para siempre sectores enteros de actividad. Facebook o Google pertenecen a esta categoría.

Otras veces, sin embargo, lo revolucionario no es tanto el qué sino el cómo. Los fabricantes de automóviles japoneses crecieron vertiginosamente simplemente perfeccionando las líneas de montaje de los viejos dinosaurios norteamericanos, como Ford o General Motors. La compañía texana Southwest revolucionó el transporte aéreo utilizando aeropuertos secundarios y montando y bajando mucho más rápido a los pasajeros de los aviones. Con el tiempo, las compañías low cost transformarían por completo la industria aérea. Una de las grandezas de la economía de mercado es la incesante presión shumpeteriana: cuando una empresa líder se relaja y se vuelve fofa, aparecen otras con el hambre suficiente para generar negocio explotando estas ineficiencias.

El sector energético es prolijo en este tipo de ineficiencias. Por una amplia variedad de razones (tarifas subsidiadas, excesiva regulación, insuficiente innovación tecnológica) podemos mantener nuestro bienestar utilizando mucha menos energía. La Agencia Internacional de la Energía ha señalado que la eficiencia energética será uno de los yacimientos más importantes durante las próximas décadas. Las inversiones en eficiencia energética duplicarán a las renovables hasta 2030 y al menos el 50% de la reducción de emisiones a nivel mundial procederán de proyectos de eficiencia energética. Sin embargo, la existencia de un potencial de negocio es una condición necesaria pero no suficiente para que se produzca una ola de innovaciones empresariales. Deben existir otras condiciones de entorno adecuadas, como que los proyectos sean viables no solo tecnológica pero también financieramente, y que no existan barreras regulatorias insalvables.

El sector eléctrico presenta algunos de los rasgos que en el pasado han favorecido estos cambios de paradigma: una gestión altamente centralizada, un exceso de capacidad y unas tarifas con una parte fija muy alta. El Instituto Edison ha descrito los retos del sector eléctrico como los de una espiral de la muerte, con una demanda menguante para hacer frente a unos costes crecientes. Sin llegar tan lejos como para declarar la defunción del modelo tradicional de las utilities, es innegable la oportunidad de negocio de los negawatios (o proyectos de eficiencia energética): se adaptan a las particularidades de cada cliente (flexibilidad), se benefician del procesamiento de la información sobre la oferta y demanda (big data), y no compiten contra el kilowatio tradicional, sino contra el kilowatio más todos los costes fijos del sistema, que son mucho más altos. En nuestro país, la existencia de un precio dinámico por horas y la instalación de contadores inteligentes bidireccionales deberían favorecer el desarrollo de proyectos de este tipo.

La aparición del Uber del sector eléctrico, con un concepto de negocio dirigido a explotar las ineficiencias señaladas, es sólo cuestión de tiempo. Ya existen algunas iniciativas pioneras, como Open Utility en el Reino Unido o Sonnenbatterie en Alemania. Y varios catalizadores que podrían acelerar esta tendencia, como Powerwall, la batería de Tesla para clientes domésticos, el vehículo eléctrico o las instalaciones de autoconsumo. Todos apuntan hacia una competencia creciente en el sector minorista, hasta hace poco tiempo considerado un negocio de bajos márgenes comerciales. La cercanía al consumidor final va camino de convertirse en objeto de una apasionante batalla empresarial en el sector eléctrico.

Una de las fortalezas de Uber es su liviana estructura de costes. Competir con garantías en el negocio minorista eléctrico requerirá unos costes de capital altos. Una comparación histórica más apropiada es con Fedex, la compañía norteamericana que en los años setenta revolucionó el negocio de la mensajería con unas fuertes inversiones de capital (¡montaron su propia compañía aérea!) a cambio de quedarse con el segmento de los mejores clientes. La mayor amenaza para el modelo de negocio tradicional de las compañías eléctricas que representa la eficiencia energética o el autoconsumo. es que los nuevos competidores descremen el mercado, quedándose con los mejores clientes, que son aquellos para los que los negawatios o el autoconsumo presentan los mejores números. Durante décadas, ser consumidor eléctrico fue bastante anodino. Puede que también eso esté a punto de cambiar.

Isidoro Tapia es MBA por Wharton

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